شرکت کیفیت پژوهان آریا مشاور سیستم های مدیریت کیفیت، ایمنی و
خاستگاه اولیه مدیریت-کیفیت-جامع کشور ژاپن است. در دهه 1950 محصولاتی که در کشور ژاپن ساخته می شد بسیار بی کیفیت بود و در آن دوره وقتی مشتریان بر روی محصولات این عبارت را می دیدند ”ساخته شده توسط ژاپن” به معنای محصولات با کیفیت پایین و بنجل بود. امروزه این عبارت به معنای کاملا برعکس شناخته می شود . کیفیت ، تکنولوژی و نبوغ محصولات ژاپن در ذهن مشتریان در سرتاسر جهان قرار گرفته است. چطور صنعت ژاپن خودش را تغییر داده است ؟ آنها چه می کنند که موجب این تفاوت شده است و چه طور چنین تغییری ایجاد کرده اند ؟ منبع این موفقیت ها در چیزی است که آن را مدیریت-کیفیت-جامع TQM ( Total Quality Management) می نامند.
مدیریت-کیفیت-جامع رویکرد مدیریتی است که هدف آن ارتقای کیفیت محصولات و خدمات از طریق بهبود مستمر همه واحدهای سازمان و افراد و مشارکت آنها در ایجاد این رویکرد می باشد.
این رویکرد تفاوت های عمده ای در مقایسه با مدیریت سنتی دارد که عبارتند از :
-تمرکز بر مشتری / تمرکز بر مدیریت
بخشی از موفقیت ژاپن در فروش خودرو را می توان به دلیل تعهد خلل ناپذیر آنها به مشتری دانست . هر سطح از فعالیت آنها، از تبلیغات و فروش گرفته تا محصول و خدمات ، با هدف جلب رضایت مشتری انجام می شود. پرسنل فروش آنها در راستای فراهم کردن خدمات سریع و مودبانه به مشتری آموزش می بینند. ناراحت کردن مشتری بسیار کم اتفاق می افتد و با مشتریان با احترام رفتار می شود . تمرکز شرکت بر مشتری منجر به مزیت رقابتی می شود. هرچند رویکرد مدیریت سنتی می گوید “همیشه حق با مشتری است ” ، اما این تعهد همیشه درعمل قابل مشاهده نیست .
– اول کیفیت / اول سود
TQM این دیدگاه را در برمی گیرد که سودها بدنبال کیفیت بدست می آید نه از راه دیگری. در حالیکه در دیدگاه مدیریت سنتی سود جایگاه اول را دارد . کیفیت در گرو نیازهای سطح پایین دیگر قرار دارد، به این معنا که اگر سودها افزایش یابند هیچ انگیزه ای برای بهبود کیفیت وجود ندارد . شاید این دیدگاه در کوتاه مدت موفق باشد اما رویکرد مدیریت-کیفیت-جامع در بلند مدت موفق است و حجم سود ها را به طور قابل توجهی افزایش می دهد.
- بهبود کیفیت از ابعاد مختلف/ تک بعدی بودن کیفیت
کیفیت یک مفهوم بسیار تغییرپذیراست کیفیت را نمی توان به طور واضح برای رضایت هر کس تعریف کرد . هنوز تعریف مفهوم کیفیت برای شرکت ها دشوار است و شرکت ها کار پیچیده ای در طراحی محصولات و خدماتشان طبق کیفیت مورد انتظار مشتری دارند . برای مدیریت-کیفیت-جامع این مسئله به راحتی حل شده است . بر اساس رویکرد تمرکز بر مشتری ، کیفیت همان چیزی است که مشتری می گوید!
همچنین این رویکرد این دیدگاه را ارائه می دهد که : کیفیت یک چیز نیست ، کیفیت چیزهای زیادی است به عبارت دیگر کیفیت ابعاد متعددی دارد. مانند : عملکرد ، ویژگی ها ، قابلیت اعتماد ، قابلیت انطباق ، دوام ، قابلیت سرویس دهی ، زیبایی شناسی و کیفیت ادراک شده .
مدیریت سنتی از این ابعاد کیفیت مشتری محور ناآگاه است . برای آنها کیفیت به صورت محتاطانه تعریف می شود. کیفیت باید سازگار با دیدگاه مدیریت در مورد هزینه ها باشد . بنابراین کیفیت معمولا به صورت تک بعدی در رویکرد مدیریت سنتی تعریف می شود.
- مشارکت مدیر و کارکنان / بدون مشارکت کارکنان
بر اساس مفاهیم مدیریت مشارکتی ، به کارکنان نقش قابل ملاحظه ای در مدیریت-کیفیت-جامع داده شده است. مدیریت-کیفیت-جامع کار کنان را توانمند می کند و در واقع هر فرد را بدون در نظر گرفتن سطحش تشویق می کند تا راه حل های بهتر را در کار پیدا کند.
با این روش مدیریت حامی کارکنان است و موانع واحدهای سازمان از بین می رود و مدیریت دگرگون خواهد شد. به جای اینکه مدیریت صرفا کارکنان را هدایت کند ، تلاش های کارکنان را امکان پذیر می کند.
در مقابل، مدیریت سنتی یکپارچه است : کارکنان کار می کنند و مدیران مدیریت می کنند. تاکید صرف بر سود، میزان اندکی از آرزوها و اهداف برای افراد از مدیران میانی گرفته تا کارکنان صف باقی می گذارد. مسئولیت ها برای کیفیت به واحد تضمین کیفیت داده شده است و سایر واحد ها از این امر معاف اند. اگر چه مدیریت ارشد حمایت ظاهری از مشارکت کارکنان می کند، فرصتهای بسیار کمی برای کارکنان در واقعیت وجود دارد و کارکنان و مدیریت از یکدیگر جدا هستند . نارضایتی شغلی یک اصل شده است و کارکردن همه بخشها و هماهنگ بودن آنها اتفاق نادری است.
- فرآیند محور/ نتیجه محور
رویکرد فرآیند محور بیان می کند که نفر بعدی در خط تولید که محصول را دریافت می کند بدون در نظر گرفتن اینکه محصول چه چیزی است ، مشتری است. بنابراین کارکنان بطور مستمر هر وظیفه ، رویه ، سیاست ، محصول و خدمت را در یک حالت ساختاریافته قوی دنبال می کنند تا ببینند که اگر سطوح بالاتری از کیفیت از فرد بعدی را می توان بدست آورد از آن استفاده کنند. در این مسیر حتی کارکنانی که در سطوح پایین تر شرکت قرار دارند که از دید مشتری نهایی پنهانند، می توانند به کیفیت محصول یا خدمت کمک کنند. بدلیل اینکه برای هر بهبودی که در مسیر انجام می شود شرکت فعالیتی در سطح خرد انجام داده است ، سطوح بالاتری از رضایت مشتری در سطح کلان حاصل می شود. تلاش برای ارتقاء فرآیندها به خودی خود یک فرآیند مستمر است که هیچگاه پایان نمی یابد . حتی زمانیکه تکنولوژی های جدید شناسایی می شوند ، این تکنولوژی ها نیز به طور مستمر بهبود می یابد.
مدیریت سنتی معمولا رویکرد (BIG- BANG) را در بر می گیرد که در آن دستاوردها از طریق تغییرات بزرگ در نتایج اندازه گیری می شود. یعنی در زمان کوتاه تر، باید نتایج بزرگتر ایجاد شود. مدیر نتیجه محور مجبور است تا تلاش کند تا از رقبایش بوسیله جایگزین کردن فرآیندهای فعلی برتری جوید و تنها راه عملی برای انجام اینکار از طریق کاربرد نوآوری تکنولوژیکی است. متاسفانه نوآوری تکنولوژیکی به تنهایی نمی تواند به عنوان محرک موثر برای ارتقاء کیفیت در دراز مدت استفاده شود. رقبا هم بهترین تکنولوژی های جدید را انتخاب می کنند و بر اساس آن کیفیت سازمانشان ممکن است به طور موثر تر به عنوان مزیت رقابتی قرار گیرد. همچنین نوآوری چیزی نیست که بتوان به طور منطقی آن را پیش بینی نمود و در مدیریت سنتی تا تکنولوژی جدیدی وارد نشود نمی توان بهبود انجام دهد پس باید منتظر باشد تا تکنولوژی جدیدی ایجاد گردد.